ОТ РЕДАКЦИИ. В составе редакционной коллегии журнала «Экспертный Союз» работают отнюдь не «виртуальные» специалисты. Их авторские статьи есть и в пилотном весеннем и в настоящем номере журнала. Знания и практический опыт этих экспертов, несомненно, будут полезны нашим читателям. Некоторые специальные темы полнее раскрываются в живой беседе. В одной из поездок в Москву редактор «ЭС» Александр Пылаев взял интервью на тему современной кадровой политики у Андрея Ходуса — генерального директора компании «Эксплика», кандидата экономических наук, сотрудника редакционной коллегии нашего журнала.
А.П.: Андрей, мы довольно давно знакомы, и я знаю тебя как человека, который по-настоящему ценит полезность дела, которым занимается. Ресурсный центр «Эксплика»— нечто новое в твоей биографии. Поясни, пожалуйста, в чем актуальность именно вашего подхода к такой важной теме как кадры?
А.Х.: Конечно. Есть, так скажем, набор очевидных условий и фактов, который позволяет нам видеть перспективу своих методик. Общепризнанно, что затраты, связанные с увольнением одного сотрудника и наймом и обучением нового могут достигать 30% его годовой зарплаты, а в случае с управленческим уровнем -превышать 100%, не считая трудностей выполнения текущих проектов и моральных издержек. Соответствующие исследования говорят нам, что в среднестатистической компании у 3 из 5 сотрудников есть все основные навыки для работы на любой должности, просто они не умеют производить необходимое впечатление, чтобы занять ее. В результате руководство игнорирует внутренних компетентов и стремится найти «звезду» со стороны. Другая проблема — несовместимость внутреннего кандидата с корпоративной культурой компании. В обоих случаях есть возможность найти эффективное решение. Мы знаем как.
А.П.: То, что психология и эффективность труда тесно взаимосвязаны — бесспорно. Прямой вопрос к тебе, как к бизнесмену: чем, собственно, торгуете?
А.Х.: Попробую ответить в кратком формате слогана. Мы продаем удовольствие работать в хорошей компании.
А.П.: Получается?
А.Х.: Если команда в компании-заказчике действительно есть, то да. Не случайно слово «компания», в отличие от одиозного «фирма» прижилось в нашем обиходе и носит позитивную окраску, т.к. подразумевает наличие общих ценностей участников и уважение их достоинства. Я, например, с удовольствием вспоминаю свою работу в качестве наемного сотрудника в компании, главнойценностью которой был принцип соблюдения любых договоренностей -устных и письменных. Там было так — если договорились, то соблюдаем, даже если это оказывается невыгодно. Ну а если нет, то действуем исходя из реалий экономической целесообразности. Вот такие ценности, почему нет?
А.П.: Пример хороший, но потребительская психология часто обесценивает такой «актив» как совесть. Что же делать, если ценности своей компании даже самому заказчику не очевидны?
А.Х.: Бывает. Помогаем обрести, формируем вместе с заказчиком. Как правило, это компании с непродолжительной историей существования, среди которых могут быть организации любого размера, вплоть до госкомпаний. Для этого консультант и нужен — помочь найти идею, человека, образ действий, вывести заказчика из замкнутого круга наработанных стереотипов. Можно даже сказать, что мы выполняем функции кадрового дизайн-бюро.
А.П.: Звучит вдохновляюще. Каких же сотрудников компании чаще всего хотят видеть в своих рядах, кто эти избранники?
А.Х.: Запросы разные. Но в целом есть две большие группы интересных для работодателя сотрудников:
— Те, кто будет четко выполнять указания и распоряжения. В идеале это те, кого можно развивать.
— Те, кто имеет право указывать. Это те, кто и будет развивать.
К первой группе относятся, как правило, молодые специалисты и линейный персонал, а ко второй руководители и эксперты. Внутри этих групп тоже происходит определенная эволюция и все постоянно перемещаются из одной группы в другую в зависимости от уровня заказчика. Тем не менее, некие закономерности есть. На мой взгляд, действительно присутствуют 7-летние циклы развития личностной зрелости человека. Если очень укрупнено, то по достижению кандидатом определенного возраста (обычно 35 лет), считается, что час X пробил, и либо человек полностью перешел в категорию развивающих (наставников и руководителей), и его карьерные возможности лежат уже именно в этой плоскости, либо не перешел, и тогда он рассматривается в качестве эксперта определенного уровня, но не руководителя. Более того, если ему к этому времени не интересна ни одна из заявленных ипостасей, то пора задуматься о собственном бизнесе. Раньше, кстати, это был предельный возраст для зачисления на дневное отделение ВУЗа.
Однако 35 лет — это уже вторая поворотная дата. Первая — 28 лет. Не случайно на этой цифре заканчивается призывной возраст, а ранее заканчивался комсомольский. В среднем, к 28 годам человек определяется со своими ценностями, становится менее зависим от мнения наставников, друзей и случайных приятелей. Со стороны может показаться, что он утрачивает социальную пластичность. На самом деле он начинает видеть свою цель и идти на нее. Это уже не пластилин для лепки, а металл для ковки. Поэтому 28 лет и есть тот самый возраст прозрения и первых самостоятельных шагов, когда человеку можно доверить реализацию крупного самостоятельного проекта. За следующие 7 лет «ребенок» должен научиться не просто ходить, бегать и прыгать, но и обучать этому других. За период 28-35 лет ученый, например, в состоянии защитить докторскую диссертацию и возглавить кафедру. Характерно, что в народе на эту тему есть даже поговорка про появление жены, денег и ума к определенному возрасту. Такое вот внутреннее расписание карьеры. В музыке эту отбивку выполняет метроном, а в жизни календарь. Мы, кстати, заметили, что наибольшую пользу от тренингов получают люди не моложе 30 лет. Видимо четче начинают понимать свои дефициты, роль в команде и искать зоны роста. Зрелость, однако.
А.П.: Кстати о роли «созревающего» в команде. Насколько оправдана дифференциация ролей, исполняемых каждым сотрудником в коллективе?
А.Х.: Абсолютно оправдана. Если у вас в команде перебор с критиками или аналитиками и нет ни одного синтезатора, то такая команда ничего не произведет — всегда будет повод отказаться от затеи или еще раз подумать. Зрелость сотрудника — это и умение признать за собой наличие какой-либо собственной роли и стремление наработать навыки других ролей.
А.П.: Вернемся к возрастным периодам. В 35 лет жизнь ведь не заканчивается?
А.Х.: Абсолютно верно. Дальше начинается самое интересное. Следующий временной отрезок человек наслаждается ролью руководителя. Он уверенно встает на ноги и смотрит в будущее. Для чего? Чтобы к 42 годам понять, что ничего не знает и не умеет. В этот момент он прячет шашку в ножны и уже сознательно вырабатывает в себе социальную пластичность, обретает новые знания и опыт, чтобы к кону периода — 49 годам достичь наивысшего расцвета личности — «возраста акме» и обретения мудрости. Таким образом, к 49-50 годам человек окончательно прозревает, становится настоящим руководителем, способным с любовью относится к вызовам.
А.П.: А как на счет собственной стадии? Насколько она укладывается в предложенную схему?
А.Х.:Мне41 иякакраз нахожусь на стадии обретения новой социальной пластичности — расстаюсь со старыми стереотипами. Главная сложность этого периода — резкое сужение поля возможных наставников, людей не разочаровавшихся, цельных и целеустремленных. Ведь в моем возрасте уместнее говорить уже о сотворчестве, а не о наставничестве в чистом виде. Кстати, коллективным наставником могут быть и сотрудники, подчиненные.
А.П.: Вполне возможно, но кажется несколько легковесным. Ставя себя на место заказчика, могу захотеть побольше академической серьезности.
А.Х.: А нужно ли? Думаю, нарочитая серьезность — это не та тональность, с которой следует создавать моду на жизнь в России. Все эти «решительный отпор», «категорически неприемлемо» и прочие осколки культурных кодов прошлого утратили свою магию и больше не работают. А предложенная теория действительно содержит долю сознательной провокации. Хочу вызвать наших читателей на содержательную дискуссию.
А.П.: Кто же заказчик дискуссии?
А.Х.: Прежде всего, мыслящая молодежь. Ее увлекают новые возможности, а не старые ограничения.
А.П.: Применительно к повседневной реальности, в чем они состоят?
А.Х.: Первое — это возможность зарабатывать в России больше, чем в среднем по рынку и второе — это возможность заработать существенно больше, чем в среднем по рынку. Первые победы вдохновляют на всю жизнь, а дать возможность заработать — это лучший способ вырастить то самое «непоротое поколение», в котором так нуждается Россия. Мой отец— нефтяник и в 25 лет поехал покорять Сибирь. Деньги ему доставались непросто, но честно и много. Такие как он создавали ту самую нефтяную трубу, которая кормит страну до сих пор. Уверен, что всевозможных точек роста в стране достаточно появляется и сейчас. Один из крупнейших наших заказчиков — предприятие отечественной микроэлектроники — платит очень конкурентные зарплаты своим сотрудникам. Да и банкиры озабочены поиском людей для своих проектов. Им же после кризиса досталось очень много активов из реального сектора, которые требуют профессионального обслуживания. Так что часть клиентов они теперь для себя сами и выращивают. В крупных госкомпаниях есть специальные фонды на покупку особо ценных сотрудников, за которых готовы переплачивать до 3,5 раз. Без этого, к сожалению, не обойтись в условиях глобальной конкуренции, когда не люди конкурируют за деньги, а деньги конкурируют за людей.
А.П.: Мы все понимаем, что воплощать мечту в реальность будут конкретные люди и ресурсов на их привлечение, по примеру госкомпаний, у многих заказчиков просто нет. Что же им делать?
А.Х.: Экспертов и руководителей на рынке достаточно, но здесь мы наталкиваемся на главное ограничение — видение заказчиком себя и своего места на рынке и восприятие его кандидатом. Каждая из сторон хочет определенности в отношениях, предсказуемости, гарантий и стабильности. Кандидатам интересны прозрачные условия работы и гарантии выполнения обязательств. А работодателю — наличие необходимой квалификации и личностная адекватность кандидата. Это как условие для биржевой торговли -стандартные партии стандартного товара по стандартной цене. Если товар нестандартный, то никакой биржевой торговли нет. Все получается очень индивидуально, на уровне искусства, с соответствующими трудозатратами и соответствующей ценой. И если стандарты по верификации кандидатов выработаны давно, то верификация работодателей отсутствует. Вопрос: что мы продаем кандидату? Иногда заказчик даже с нашей помощью отказывается формировать не только четкие требования к вакансии, но и описать выгоды работы у себя, предлагая модель «вы ведите всех подходящих, а мы выберем сами». Это усложняет задачу в разы и грозит нам неоправданными репутационными рисками, ведь трудоустроенный кандидат — это будущий заказчик наших услуг, а не просто трудоустроенный некто.
Если компания стремится выйти в лидеры отрасли, то ей нужно научиться продавать себя — самостоятельно, через агентов, друзей и знакомых — неважно. А пока многие заказчики стараются не замечать эту проблему или решают ее путем найма нескольких агентств, работающих по одной вакансии — авось у кого-нибудь да получится. Мы же по сути своей — адвокаты заказчика на рынке труда.
А.П.: Как сегодня обстоят дела с образовательным цензом? Есть ли приоритеты у работодателей?
А.Х.: Да, конечно. Для бизнеса важны не только знания и навыки, но и социализация сотрудника. Поэтому идеальный кандидат — это тот, кто получил образование в толковом российском ВУЗе. Именно российском! Если говорить о проектах модернизации экономики, то наиболее актуальны ВУЗы с математическим или физико-математическом уклоном. Дело в том, что выпускников некоторых из этих ВУЗов с удовольствием берут на работу в западные компании. А это значит, что человек к 25 годам прошел уже как минимум два серьезных испытания — здесь и «там». На практике важна именно такая последовательность — Россия — не Россия — Россия.
А.П.: Андрей, а что ты думаешь о набирающей обороты моде на корпоративные университеты?
А.Х.: Эта идея, как мне кажется, возникла вот откуда. Заказчики дополнительного образования сели и подсчитали стоимость и набор образовательных услуг в рамках МВА, например, и стоимость услуг действительно необходимых специалистов, преподающих там, но которых всегда есть возможность заказать отдельно. Специалисты в розницу получились дешевле. Поэтому некоторые заказчики не стали «ждать милостей от природы» а сформировали свои обучающие программы. Это и хорошо и плохо. Хорошо для заказчика, т.к. экономит ему некоторую сумму в моменте. Но это иллюзия. Курсы повышения квалификации никогда не заменят университетского образования, потому что в университете учат учиться не только преподаватели, но и слушатели из разных стран, компаний, имеющие разное материальное положение и социальный статус, но находящиеся в равных условиях. Именно за это и платятся деньги. А преподавателя можно себе хоть домой, хоть в кабинет пригласить. Некоторые тренинги абсолютно бессмысленно проводить в корпоративном формате — сотрудники не могут работать продуктивно, т.к. модель «начальник-подчиненный» незримо висит в воздухе. Поэтому вложение в диплом корпоративного университета — это, на мой взгляд, выброшенные деньги и время слушателей, т.к. не повышает их рыночную стоимость.
А.П.: Иногда приходится слышать о некой необычайной конкурентоспособности отдельных людей, социальных или национальных групп? Насколько это соответствует реальности и чем объясняется?
А.Х.: Думаю, секрет прост -неукоснительное соблюдение духа и буквы собственных нравственных и моральных норм «среди своих» и игнорирование норм внешней среды (как вариант — соблюдение только буквы). Отмените мораль и нравственность, и у вас будет куча конкурентных преимуществ перед соседом. Точнее говоря, останется одно решающее — «кто первым успеет достать пистолет». Это тупик. Поэтому настоящая конкурентоспособность лежит в области формирования и удержания «правил игры» выигрышных для всех. Нельзя социум использовать втемную. Люди должны понимать, что вот эти вот непонятные ребята создают не дополнительные проблемы и отъедают ресурсы, а созидают что-то полезное для всех, некий источник будущих благ. При этом задача не стоит именно убедить всех и договориться со всеми, а просто последовательно и неизменно воплощать этот подход в своей ежедневной деятельности. Это, кстати, справедливо и во внутрикорпоративных отношениях, особенно при интеграции новичка в команду.
А.П.: А как на счет самокритики? Каковы собственные дефициты в вашей компании? Над чем сейчас работаете в плане самосовершенствования?
А.Х.: Серьезно работаем над тем, как сделать наши технологии доступными малому и среднему бизнесу, который традиционно ориентируется на друзей-знакомых в вопросах подбора персонала. В результате такого подхода большой удачей является создание по-настоящему конкурентоспособной команды, а риски не вырасти из малого бизнеса или, даже его потерять, многократно возрастают. Люди теряют огромные деньги, потому что теряют время не на тех, кто сделает их богаче. Как решение — мы выводим на рынок новую услугу, которая учитывает желание собственника «набрать всех самому», и обучает его делать это правильно. В результате при традиционном наборе 10 сотрудников человек потратил бы 250-500 тыс. рублей, а тратит 50 тыс.
А.П.: Не боитесь остаться без работы?
А.Х.: Наоборот, чем большему количеству людей становится понятен смысл нашей работы, тем больше у нас заказчиков. Разве какого-то мастера живописи, ваяния, врачебной или юридической практики разорили его уроки мастерства?
А.П.: Хорошее сравнение. Скромное. Что ж, успехов тебе и «Эксплике».
Эволюция ответственности
А.П.: Андрей, мы довольно давно знакомы, и я знаю тебя как человека, который по-настоящему ценит полезность дела, которым занимается. Ресурсный центр «Эксплика»— нечто новое в твоей биографии. Поясни, пожалуйста, в чем актуальность именно вашего подхода к такой важной теме как кадры?
А.Х.: Конечно. Есть, так скажем, набор очевидных условий и фактов, который позволяет нам видеть перспективу своих методик. Общепризнанно, что затраты, связанные с увольнением одного сотрудника и наймом и обучением нового могут достигать 30% его годовой зарплаты, а в случае с управленческим уровнем -превышать 100%, не считая трудностей выполнения текущих проектов и моральных издержек. Соответствующие исследования говорят нам, что в среднестатистической компании у 3 из 5 сотрудников есть все основные навыки для работы на любой должности, просто они не умеют производить необходимое впечатление, чтобы занять ее. В результате руководство игнорирует внутренних компетентов и стремится найти «звезду» со стороны. Другая проблема — несовместимость внутреннего кандидата с корпоративной культурой компании. В обоих случаях есть возможность найти эффективное решение. Мы знаем как.
А.П.: То, что психология и эффективность труда тесно взаимосвязаны — бесспорно. Прямой вопрос к тебе, как к бизнесмену: чем, собственно, торгуете?
А.Х.: Попробую ответить в кратком формате слогана. Мы продаем удовольствие работать в хорошей компании.
А.П.: Получается?
К первой группе относятся, как правило, молодые специалисты и линейный персонал, а ко второй руководители и эксперты. Внутри этих групп тоже происходит определенная эволюция и все постоянно перемещаются из одной группы в другую в зависимости от уровня заказчика. Тем не менее, некие закономерности есть. На мой взгляд, действительно присутствуют 7-летние циклы развития личностной зрелости человека. Если очень укрупнено, то по достижению кандидатом определенного возраста (обычно 35 лет), считается, что час X пробил, и либо человек полностью перешел в категорию развивающих (наставников и руководителей), и его карьерные возможности лежат уже именно в этой плоскости, либо не перешел, и тогда он рассматривается в качестве эксперта определенного уровня, но не руководителя. Более того, если ему к этому времени не интересна ни одна из заявленных ипостасей, то пора задуматься о собственном бизнесе. Раньше, кстати, это был предельный возраст для зачисления на дневное отделение ВУЗа.
Однако 35 лет — это уже вторая поворотная дата. Первая — 28 лет. Не случайно на этой цифре заканчивается призывной возраст, а ранее заканчивался комсомольский. В среднем, к 28 годам человек определяется со своими ценностями, становится менее зависим от мнения наставников, друзей и случайных приятелей. Со стороны может показаться, что он утрачивает социальную пластичность. На самом деле он начинает видеть свою цель и идти на нее. Это уже не пластилин для лепки, а металл для ковки. Поэтому 28 лет и есть тот самый возраст прозрения и первых самостоятельных шагов, когда человеку можно доверить реализацию крупного самостоятельного проекта. За следующие 7 лет «ребенок» должен научиться не просто ходить, бегать и прыгать, но и обучать этому других. За период 28-35 лет ученый, например, в состоянии защитить докторскую диссертацию и возглавить кафедру. Характерно, что в народе на эту тему есть даже поговорка про появление жены, денег и ума к определенному возрасту. Такое вот внутреннее расписание карьеры. В музыке эту отбивку выполняет метроном, а в жизни календарь. Мы, кстати, заметили, что наибольшую пользу от тренингов получают люди не моложе 30 лет. Видимо четче начинают понимать свои дефициты, роль в команде и искать зоны роста. Зрелость, однако.
А.П.: Кстати о роли «созревающего» в команде. Насколько оправдана дифференциация ролей, исполняемых каждым сотрудником в коллективе?
А.Х.: Абсолютно оправдана. Если у вас в команде перебор с критиками или аналитиками и нет ни одного синтезатора, то такая команда ничего не произведет — всегда будет повод отказаться от затеи или еще раз подумать. Зрелость сотрудника — это и умение признать за собой наличие какой-либо собственной роли и стремление наработать навыки других ролей.
А.Х.: Первое — это возможность зарабатывать в России больше, чем в среднем по рынку и второе — это возможность заработать существенно больше, чем в среднем по рынку. Первые победы вдохновляют на всю жизнь, а дать возможность заработать — это лучший способ вырастить то самое «непоротое поколение», в котором так нуждается Россия. Мой отец— нефтяник и в 25 лет поехал покорять Сибирь. Деньги ему доставались непросто, но честно и много. Такие как он создавали ту самую нефтяную трубу, которая кормит страну до сих пор. Уверен, что всевозможных точек роста в стране достаточно появляется и сейчас. Один из крупнейших наших заказчиков — предприятие отечественной микроэлектроники — платит очень конкурентные зарплаты своим сотрудникам. Да и банкиры озабочены поиском людей для своих проектов. Им же после кризиса досталось очень много активов из реального сектора, которые требуют профессионального обслуживания. Так что часть клиентов они теперь для себя сами и выращивают. В крупных госкомпаниях есть специальные фонды на покупку особо ценных сотрудников, за которых готовы переплачивать до 3,5 раз. Без этого, к сожалению, не обойтись в условиях глобальной конкуренции, когда не люди конкурируют за деньги, а деньги конкурируют за людей.
А.П.: Мы все понимаем, что воплощать мечту в реальность будут конкретные люди и ресурсов на их привлечение, по примеру госкомпаний, у многих заказчиков просто нет. Что же им делать?
А.Х.: Экспертов и руководителей на рынке достаточно, но здесь мы наталкиваемся на главное ограничение — видение заказчиком себя и своего места на рынке и восприятие его кандидатом. Каждая из сторон хочет определенности в отношениях, предсказуемости, гарантий и стабильности. Кандидатам интересны прозрачные условия работы и гарантии выполнения обязательств. А работодателю — наличие необходимой квалификации и личностная адекватность кандидата. Это как условие для биржевой торговли -стандартные партии стандартного товара по стандартной цене. Если товар нестандартный, то никакой биржевой торговли нет. Все получается очень индивидуально, на уровне искусства, с соответствующими трудозатратами и соответствующей ценой. И если стандарты по верификации кандидатов выработаны давно, то верификация работодателей отсутствует. Вопрос: что мы продаем кандидату? Иногда заказчик даже с нашей помощью отказывается формировать не только четкие требования к вакансии, но и описать выгоды работы у себя, предлагая модель «вы ведите всех подходящих, а мы выберем сами». Это усложняет задачу в разы и грозит нам неоправданными репутационными рисками, ведь трудоустроенный кандидат — это будущий заказчик наших услуг, а не просто трудоустроенный некто.
Если компания стремится выйти в лидеры отрасли, то ей нужно научиться продавать себя — самостоятельно, через агентов, друзей и знакомых — неважно. А пока многие заказчики стараются не замечать эту проблему или решают ее путем найма нескольких агентств, работающих по одной вакансии — авось у кого-нибудь да получится. Мы же по сути своей — адвокаты заказчика на рынке труда.
А.П.: Как сегодня обстоят дела с образовательным цензом? Есть ли приоритеты у работодателей?
А.Х.: Да, конечно. Для бизнеса важны не только знания и навыки, но и социализация сотрудника. Поэтому идеальный кандидат — это тот, кто получил образование в толковом российском ВУЗе. Именно российском! Если говорить о проектах модернизации экономики, то наиболее актуальны ВУЗы с математическим или физико-математическом уклоном. Дело в том, что выпускников некоторых из этих ВУЗов с удовольствием берут на работу в западные компании. А это значит, что человек к 25 годам прошел уже как минимум два серьезных испытания — здесь и «там». На практике важна именно такая последовательность — Россия — не Россия — Россия.
А.П.: Андрей, а что ты думаешь о набирающей обороты моде на корпоративные университеты?
Рубрики
Подписаться на новости