elektronik sigara Эволюция ответственности

A+ A A-

Эволюция ответственности

Оцените материал
(0 голосов)
ОТ РЕДАКЦИИ. В составе редакционной коллегии журнала «Экспертный Союз» работают отнюдь не «виртуальные» специалисты. Их авторские статьи есть и в пилотном весеннем и в настоящем номере журнала. Знания и практический опыт этих экспертов, несомненно, будут полезны нашим читателям. Некоторые специальные темы полнее раскрываются в живой беседе. В одной из поездок в Москву редактор «ЭС» Александр Пылаев взял интервью на тему современной кадровой политики у Андрея Ходуса - гене­рального директора компании «Эксплика», кандидата экономических наук, сотрудника редакционной коллегии нашего журнала.


   А.П.: Андрей, мы довольно давно знакомы, и я знаю тебя как чело­века, который по-настоящему ценит полезность дела, которым занима­ется. Ресурсный центр «Эксплика»-   нечто новое в твоей биографии. Поясни, пожалуйста, в чем актуаль­ность именно вашего подхода к такой важной теме как кадры?

А.Х.: Конечно. Есть, так скажем, набор очевидных условий и фактов, который позволяет нам видеть пер­спективу своих методик. Общепри­знанно, что затраты, связанные с увольнением одного сотрудника и наймом и обучением нового могут достигать 30% его годовой зарплаты, а в случае с управленческим уровнем -превышать 100%, не считая трудно­стей выполнения текущих проектов и моральных издержек. Соответству­ющие исследования говорят нам, что в среднестатистической компании у 3 из 5 сотрудников есть все основные навыки для работы на любой долж­ности, просто они не умеют произ­водить необходимое впечатление, чтобы занять ее. В результате руко­водство игнорирует внутренних компетентов и стремится найти «звезду» со стороны. Другая проблема -   несовместимость внутреннего кан­дидата с корпоративной культурой компании. В обоих случаях есть воз­можность найти эффективное решение. Мы знаем как.

А.П.: То, что психология и эффек­тивность труда тесно взаимосвязаны -   бесспорно. Прямой вопрос к тебе, как к бизнесмену: чем, собственно, торгуете?

А.Х.: Попробую ответить в кра­тком формате слогана. Мы продаем удовольствие работать в хорошей компании.

А.П.: Получается?

А.Х.: Если команда в компании-заказчике действительно есть, то да. Не случайно слово «компания», в отличие от одиозного «фирма» при­жилось в нашем обиходе и носит пози­тивную окраску, т.к. подразумевает наличие общих ценностей участ­ников и уважение их достоинства. Я, например, с удовольствием вспо­минаю свою работу в качестве наем­ного сотрудника в компании, главной ценностью которой был принцип соблюдения любых договоренностей -устных и письменных. Там было так - если договорились, то соблюдаем, даже если это оказывается невыгодно. Ну а если нет, то действуем исходя из реалий экономической целесообраз­ности. Вот такие ценности, почему нет?
А.П.: Пример хороший, но потре­бительская психология часто обе­сценивает такой «актив» как совесть. Что же делать, если ценности своей компании даже самому заказчику не очевидны?
А.Х.: Бывает. Помогаем обрести, формируем вместе с заказчиком. Как правило, это компании с непро­должительной историей существо­вания, среди которых могут быть организации любого размера, вплоть до госкомпаний. Для этого консуль­тант и нужен - помочь найти идею, человека, образ действий, вывести заказчика из замкнутого круга нара­ботанных стереотипов. Можно даже сказать, что мы выполняем функции кадрового дизайн-бюро.
А.П.: Звучит вдохновляюще. Каких же сотрудников компании чаще всего хотят видеть в своих рядах, кто эти избранники?
А.Х.: Запросы разные. Но в целом есть две большие группы интересных для работодателя сотрудников:
-   Те, кто будет четко выполнять указания и распоряжения. В идеале это те, кого можно развивать.
-   Те, кто имеет право указывать. Это те, кто и будет развивать.

К первой группе относятся, как правило, молодые специалисты и линейный персонал, а ко второй руко­водители и эксперты. Внутри этих групп тоже происходит определенная эволюция и все постоянно перемеща­ются из одной группы в другую в зави­симости от уровня заказчика. Тем не менее, некие закономерности есть. На мой взгляд, действительно присутствуют 7-летние циклы развития личностной зрелости человека. Если очень укрупнено, то по достижению кандидатом определенного возраста (обычно 35 лет), считается, что час X пробил, и либо человек полностью перешел в категорию развивающих (наставников и руководителей), и его карьерные возможности лежат уже именно в этой плоскости, либо не перешел, и тогда он рассматри­вается в качестве эксперта опреде­ленного уровня, но не руководителя. Более того, если ему к этому времени не интересна ни одна из заявленных ипостасей, то пора задуматься о соб­ственном бизнесе. Раньше, кстати, это был предельный возраст для зачис­ления на дневное отделение ВУЗа.

Однако 35 лет - это уже вторая поворотная дата. Первая - 28 лет. Не случайно на этой цифре заканчи­вается призывной возраст, а ранее заканчивался комсомольский. В среднем, к 28 годам человек опреде­ляется со своими ценностями, ста­новится менее зависим от мнения наставников, друзей и случайных приятелей. Со стороны может пока­заться, что он утрачивает соци­альную пластичность. На самом деле он начинает видеть свою цель и идти на нее. Это уже не пластилин для лепки, а металл для ковки. Поэтому 28 лет и есть тот самый возраст прозрения и первых самостоятельных шагов, когда человеку можно дове­рить реализацию крупного самосто­ятельного проекта. За следующие 7 лет «ребенок» должен научиться не просто ходить, бегать и прыгать, но и обучать этому других. За период 28-35 лет ученый, например, в состоянии защитить докторскую диссертацию и возглавить кафедру. Характерно, что в народе на эту тему есть даже поговорка про появление жены, денег и ума к определенному возрасту. Такое вот внутреннее расписание карьеры. В музыке эту отбивку выполняет метроном, а в жизни календарь. Мы, кстати, заметили, что наибольшую пользу от тренингов получают люди не моложе 30 лет. Видимо четче начи­нают понимать свои дефициты, роль в команде и искать зоны роста. Зре­лость, однако.

 

А.П.: Кстати о роли «созреваю­щего» в команде. Насколько оправ­дана дифференциация ролей, испол­няемых каждым сотрудником в коллективе?

 

А.Х.: Абсолютно оправдана. Если у вас в команде перебор с критиками или аналитиками и нет ни одного синтезатора, то такая команда ничего не произведет - всегда будет повод отказаться от затеи или еще раз подумать. Зрелость сотрудника - это и умение признать за собой наличие какой-либо собственной роли и стремление наработать навыки других ролей.

А.П.:   Вернемся   к   возрастным периодам. В 35 лет жизнь ведь не заканчивается?
А.Х.: Абсолютно верно. Дальше начинается самое интересное. Сле­дующий временной отрезок человек наслаждается ролью руководителя. Он уверенно встает на ноги и смо­трит в будущее. Для чего? Чтобы к 42 годам понять, что ничего не знает и не умеет. В этот момент он прячет шашку в ножны и уже сознательно вырабатывает в себе социальную пластичность, обретает новые знания и опыт, чтобы к кону периода - 49 годам достичь наивысшего рас­цвета личности - «возраста акме» и обретения мудрости. Таким образом, к 49-50 годам человек окончательно прозревает, становится настоящим руководителем, способным с любовью относится к вызовам.
А.П.: А как на счет собственной стадии? Насколько она укладывается в предложенную схему?
А.Х.:Мне41 иякакраз нахожусь на стадии обретения новой социальной пластичности - расстаюсь со ста­рыми стереотипами. Главная слож­ность этого периода - резкое сужение поля возможных наставников, людей не разочаровавшихся, цельных и целе­устремленных. Ведь в моем возрасте уместнее говорить уже о сотворче­стве, а не о наставничестве в чистом виде. Кстати, коллективным настав­ником могут быть и сотрудники, под­чиненные.
А.П.: Вполне возможно, но кажется несколько легковесным. Ставя себя на место заказчика, могу захотеть побольше академической серьезности.
А.Х.: А нужно ли? Думаю, наро­читая серьезность - это не та тональность, с которой следует соз­давать моду на жизнь в России. Все эти «решительный отпор», «кате­горически неприемлемо» и прочие осколки культурных кодов прошлого утратили свою магию и больше не работают. А предложенная теория действительно содержит долю созна­тельной провокации. Хочу вызвать наших читателей на содержательную дискуссию.
А.П.: Кто же заказчик дискуссии?
А.Х.: Прежде всего, мыслящая молодежь. Ее увлекают новые возмож­ности, а не старые ограничения.
А.П.: Применительно к повсед­невной реальности, в чем они состоят?

А.Х.: Первое - это возможность зарабатывать в России больше, чем в среднем по рынку и второе - это воз­можность заработать существенно больше, чем в среднем по рынку. Первые победы вдохновляют на всю жизнь, а дать возможность заработать - это лучший способ вырастить то самое «непоротое поколение», в котором так нуждается Россия. Мой отец- нефтяник и в 25 лет поехал поко­рять Сибирь. Деньги ему доставались непросто, но честно и много. Такие как он создавали ту самую нефтяную трубу, которая кормит страну до сих пор. Уверен, что всевозможных точек роста в стране достаточно появляется и сейчас. Один из круп­нейших наших заказчиков - предпри­ятие отечественной микроэлектро­ники - платит очень конкурентные зарплаты своим сотрудникам. Да и банкиры озабочены поиском людей для своих проектов. Им же после кризиса досталось очень много активов из реального сектора, которые требуют профессионального обслуживания. Так что часть клиентов они теперь для себя сами и выращивают. В крупных госкомпаниях есть специальные фонды на покупку особо ценных сотрудников, за которых готовы переплачивать до 3,5 раз. Без этого, к сожалению, не обойтись в условиях глобальной кон­куренции, когда не люди конкурируют за деньги, а деньги конкурируют за людей.

А.П.: Мы все понимаем, что вопло­щать мечту в реальность будут кон­кретные люди и ресурсов на их при­влечение, по примеру госкомпаний, у многих заказчиков просто нет. Что же им делать?

 

А.Х.: Экспертов и руководителей на рынке достаточно, но здесь мы наталкиваемся на главное ограни­чение - видение заказчиком себя и своего места на рынке и восприятие его кандидатом. Каждая из сторон хочет определенности в отноше­ниях, предсказуемости, гарантий и стабильности. Кандидатам инте­ресны прозрачные условия работы и гарантии выполнения обязательств. А работодателю - наличие необхо­димой квалификации и личностная адекватность кандидата. Это как условие для биржевой торговли -стандартные партии стандартного товара по стандартной цене. Если товар нестандартный, то никакой биржевой торговли нет. Все получа­ется очень индивидуально, на уровне искусства, с соответствующими трудозатратами и соответству­ющей ценой. И если стандарты по верификации кандидатов вырабо­таны давно, то верификация рабо­тодателей отсутствует. Вопрос: что мы продаем кандидату? Иногда заказчик даже с нашей помощью отка­зывается формировать не только четкие требования к вакансии, но и описать выгоды работы у себя, пред­лагая модель «вы ведите всех под­ходящих, а мы выберем сами». Это усложняет задачу в разы и грозит нам неоправданными репутационными рисками, ведь трудоустроенный кан­дидат - это будущий заказчик наших услуг, а не просто трудоустроенный некто.

 

Если компания стремится выйти в лидеры отрасли, то ей нужно научиться продавать себя - само­стоятельно, через агентов, друзей и знакомых - неважно. А пока многие заказчики стараются не замечать эту проблему или решают ее путем найма нескольких агентств, рабо­тающих по одной вакансии - авось у кого-нибудь да получится. Мы же по сути своей - адвокаты заказчика на рынке труда.

 

А.П.: Как сегодня обстоят дела с образовательным цензом? Есть ли приоритеты у работодателей?

 

А.Х.: Да, конечно. Для бизнеса важны не только знания и навыки, но и социализация сотрудника. Поэтому идеальный кандидат - это тот, кто получил образование в толковом рос­сийском ВУЗе. Именно российском! Если говорить о проектах модерни­зации экономики, то наиболее акту­альны ВУЗы с математическим или физико-математическом уклоном. Дело в том, что выпускников неко­торых из этих ВУЗов с удовольствием берут на работу в западные ком­пании. А это значит, что человек к 25 годам прошел уже как минимум два серьезных испытания - здесь и «там». На практике важна именно такая последовательность - Россия - не Россия - Россия.

 

А.П.: Андрей, а что ты думаешь о набирающей обороты моде на корпо­ративные университеты?

 

А.Х.: Эта идея, как мне кажется, возникла вот откуда. Заказчики дополнительного образования сели и подсчитали стоимость и набор образовательных услуг в рамках МВА, например, и стоимость услуг дей­ствительно необходимых специали­стов, преподающих там, но которых всегда есть возможность заказать отдельно. Специалисты в розницу получились дешевле. Поэтому некоторые заказчики не стали «ждать милостей от природы» а сформировали свои обучающие программы. Это и хорошо и плохо. Хорошо для заказчика, т.к. экономит ему неко­торую сумму в моменте. Но это иллюзия. Курсы повышения квали­фикации никогда не заменят уни­верситетского образования, потому что в университете учат учиться не только преподаватели, но и слу­шатели из разных стран, компаний, имеющие разное материальное поло­жение и социальный статус, но находящиеся в равных условиях. Именно за это и платятся деньги. А препода­вателя можно себе хоть домой, хоть в кабинет пригласить. Некоторые тренинги абсолютно бессмысленно проводить в корпоративном формате - сотрудники не могут работать про­дуктивно, т.к. модель «начальник-подчиненный» незримо висит в воз­духе. Поэтому вложение в диплом корпоративного университета - это, на мой взгляд, выброшенные деньги и время слушателей, т.к. не повышает их рыночную стоимость.
А.П.: Иногда приходится слышать о некой необычайной конкуренто­способности отдельных людей, соци­альных или национальных групп? Насколько это соответствует реаль­ности и чем объясняется?
А.Х.: Думаю, секрет прост -неукоснительное соблюдение духа и буквы собственных нравственных и моральных норм «среди своих» и игно­рирование норм внешней среды (как вариант - соблюдение только буквы). Отмените мораль и нравственность, и у вас будет куча конкурентных преи­муществ перед соседом. Точнее говоря, останется одно решающее - «кто первым успеет достать пистолет». Это тупик. Поэтому настоящая конкурентоспособность лежит в области формирования и удержания «правил игры» выигрышных для всех. Нельзя социум использовать втемную. Люди должны понимать, что вот эти вот непонятные ребята создают не допол­нительные проблемы и отъедают ресурсы, а созидают что-то полезное для всех, некий источник будущих благ. При этом задача не стоит именно убедить всех и договориться со всеми, а просто последовательно и неизменно воплощать этот подход в своей ежедневной деятельности. Это, кстати, справедливо и во внутрикор­поративных отношениях, особенно при интеграции новичка в команду.
А.П.: А как на счет самокритики? Каковы собственные дефициты в вашей компании? Над чем сейчас работаете в плане самосовершенство­вания?
А.Х.: Серьезно работаем над тем, как сделать наши технологии доступными малому и среднему биз­несу, который традиционно ори­ентируется на друзей-знакомых в вопросах подбора персонала. В резуль­тате такого подхода большой удачей является создание по-настоящему конкурентоспо­собной команды, а риски не вырасти из малого биз­неса или, даже его потерять, многократно воз­растают. Люди теряют огромные деньги, потому что теряют время не на тех, кто сделает их богаче. Как решение - мы выводим на рынок новую услугу, которая учитывает желание собственника «набрать всех самому», и обучает его делать это правильно. В результате при тра­диционном наборе 10 сотрудников человек потратил бы 250-500 тыс. рублей, а тратит 50 тыс.
А.П.: Не боитесь остаться без работы?
А.Х.: Наоборот, чем большему количеству людей становится понятен смысл нашей работы, тем больше у нас заказчиков. Разве какого-то мастера живописи, ваяния, врачебной или юридической практики разорили его уроки мастерства?
А.П.: Хорошее сравнение. Скромное. Что ж, успехов тебе и «Эксплике».

 





 

Последнее изменение Воскресенье, 17 Июнь 2012 22:29
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии

Содержание

Войти or Регистрация

Войти

Регистрация

User Registration
Отмена